El costo real de una contratación equivocada

Cuando una contratación sale mal, la cifra que aparece en la conversación es la liquidación. Es la única que está en un documento, así que es la única que se discute. Y es, de lejos, la parte más chica.

Circulan por internet porcentajes muy citados —«equivale al treinta por ciento del salario anual», «al doble del sueldo»— que se repiten sin fuente y que además no significan nada fuera del contexto donde se midieron. En lugar de sumarnos a esa lista, aquí va la estructura del costo, para que cada empresa la llene con sus propios números. El resultado es más incómodo que cualquier porcentaje prestado.

Los cinco componentes

Uno: lo que ya gastaste en traerla. Horas de tu equipo de talento humano leyendo CVs y entrevistando, horas de los jefes que entrevistaron, publicaciones, pruebas, verificaciones. Si el proceso lo llevó un tercero, su honorario. Todo eso ya se pagó y no se recupera.

Dos: el sueldo del período improductivo. Nadie rinde desde el primer día. Según el cargo, la curva de aprendizaje va de uno a seis meses. Si la persona se va en el mes cuatro de una curva de seis, no pagaste cuatro meses de trabajo: pagaste cuatro meses de entrenamiento que no vas a usar.

Tres: el tiempo de quienes la entrenaron. Esta es la que casi nunca se cuenta y suele ser la mayor. Alguien dejó de hacer su trabajo para enseñar. Si un jefe dedicó cinco horas semanales durante tres meses, son sesenta horas de un salario alto que se evaporaron.

Cuatro: el trabajo que no se hizo. La vacante estuvo abierta antes, estuvo mal cubierta durante, y va a estar abierta otra vez después. En posiciones comerciales eso se mide en ventas que no ocurrieron. En operaciones, en errores y retrabajo. En un cargo de dirección, en decisiones que se postergaron.

Cinco: el efecto sobre el resto. Una mala contratación en un equipo chico se nota en todos. La gente absorbe el trabajo que no se hizo, y si la persona además generó conflicto, el costo se extiende a quienes se quedaron. Este componente no se puede poner en una hoja de cálculo, pero es el que más se recuerda.

El cálculo, en cuatro líneas

Toma un caso real de tu empresa del último año y completa:

• Horas de tu gente en el proceso × su costo por hora, más gastos externos.
• Meses trabajados × sueldo cargado, mientras la persona todavía no rendía.
• Horas de inducción y acompañamiento × costo por hora de quien las dio.
• Semanas con la posición vacía o mal cubierta × lo que esa posición produce por semana.

La suma es tu número. No el de un estudio de otro país. Y la primera vez que se hace el ejercicio, la reacción habitual es revisar la cuenta pensando que está mal.

Por qué esto cambia la discusión del honorario

La pregunta «¿cuánto cuesta contratar a un consultor para este proceso?» no se puede responder sola. La pregunta completa es cuánto cuesta el proceso comparado con la probabilidad de equivocarse haciéndolo internamente, multiplicada por el número de arriba.

Eso no significa que todo proceso deba tercerizarse. Significa que hay cargos donde el error es barato y otros donde es devastador, y que solo tiene sentido invertir en profundidad de evaluación en los segundos. Un cargo de alta rotación y curva corta tolera equivocaciones. Un cargo con seis meses de curva de aprendizaje y acceso a información sensible, no.

Dónde se pierde de verdad

En nuestra experiencia acompañando más de mil quinientos procesos de selección, las contrataciones que fallan rara vez fallan por competencia técnica. Eso se detecta: se pregunta, se prueba, se verifica.

Fallan por ajuste. La persona sabía hacer el trabajo y no funcionó en ese equipo, con ese jefe, en esa cultura, con ese nivel de autonomía. Y eso no se detecta leyendo un CV ni en una entrevista de cuarenta minutos donde ambas partes están actuando.

Por eso vale la pena separar las dos preguntas. «¿Puede hacer el trabajo?» se responde con evidencia: pruebas, casos, referencias verificadas. «¿Va a funcionar aquí?» se responde con método: entrevista por competencias sobre conductas pasadas, evaluación de la dinámica real del equipo, y honestidad sobre cómo es trabajar en esa empresa, incluida la parte incómoda.

La segunda pregunta es la que decide si el número de arriba se paga o no se paga.